Le but d'un tableau de bord RH est d'aider les entreprises à déterminer la valeur de leurs services des ressources humaines. Le défi est souvent de taille car contrairement à la plupart des départements ou divisions d'une entreprise, les outils de mesure font traditionnellement défaut à des fins RH. Le capital humain est en grande partie intangible et difficile à mesurer en tant que composante du succès commercial d'une entreprise, selon le site Web HR Folks International.
Histoire
La plupart des tableaux de bord RH sont développés sur la base des travaux de Robert Kaplan et David Norton, qui se sont appuyés sur les théories originales du « tableau de bord équilibré » d'Art Schneiderman. Kaplan et Norton ont écrit quelques articles au début des années 1900 sur le sujet, suivis d'un livre en 1996 intitulé «The Balanced Scorecard». D'après le Balanced Scorecard Institute, depuis ses origines en tant qu'appareil de mesure rudimentaire, l'approche du tableau de bord équilibré s'est transformée en un système de planification stratégique et de gestion à part entière.
Raisons des tableaux de bord RH
Le bulletin électronique de gestion de la performance de ZPG rapporte que les services des ressources humaines mesurent généralement des éléments mesurables tels que les temps d'embauche pour pourvoir les postes vacants, les taux de rotation et les problèmes liés à l'indemnisation des travailleurs tels que le temps perdu et les blessures. Une telle approche ne tient pas compte de la contribution d'un service des ressources humaines aux objectifs commerciaux d'une entreprise, notamment la réduction des coûts d'exploitation et l'augmentation des ventes et des bénéfices. Un tableau de bord RH tente de faire le lien entre les opérations RH et les objectifs commerciaux d'une entreprise.
Processus
La première étape de l'établissement d'un tableau de bord RH consiste à identifier les domaines d'un service RH qui contribuent aux objectifs de l'entreprise, puis à modifier cette liste. Par exemple, des mesures devraient être créées pour quantifier des éléments tels que les structures de rémunération, les résultats de rémunération au rendement, les programmes d'avantages sociaux et les programmes de formation. Les étapes du processus sont ensuite développées pour mettre en œuvre la carte de pointage. Le site Web eHResources, par exemple, dans un résumé du livre « The HR Scorecard », recommande un processus en quatre étapes qui comprend l'identification des livrables critiques pour les ressources humaines, l'identification des clients des ressources humaines, la définition des activités RH qui fournissent des livrables tels que les les initiatives de dotation en personnel ou de fidélisation des employés et la réalisation d'analyses coûts-avantages des activités de fourniture de produits livrables.
Points de vue
L'élaboration d'un tableau de bord RH doit se faire avec quatre perspectives à l'esprit, selon le site Web Strategic Human Resource. Celles-ci incluent une perspective financière pour aborder des stratégies qui satisfont les clients ; une perspective client qui demande ce que les clients veulent et une stratégie qui positionne les RH de manière à ce que les clients le remarquent ; une perspective interne qui répond aux désirs exprimés des clients et conçoit des processus conformes à ces désirs; et une perspective d'apprentissage organisationnel qui tient compte de la façon dont les employés des RH peuvent mettre en œuvre des étapes pour aligner les objectifs des RH avec la mission, la vision et les objectifs commerciaux globaux de l'entreprise.
Mise en œuvre et mesure
Les travaux de Kaplan et Norton ont mis l'accent sur l'alignement stratégique dans le cadre d'une performance globale de l'entreprise. Un tableau de bord RH peut éclairer la haute direction sur les forces qui se cachent derrière des résultats financiers plus faciles à mesurer. HR Folks International propose un modèle en sept étapes basé sur le livre "The HR Scorecard". Premièrement, les responsables des ressources humaines doivent définir la stratégie commerciale de l'entreprise auprès des employés et définir les rôles des employés pour atteindre cet objectif. Deuxièmement, les départements RH doivent justifier leur rôle de partenaire stratégique au sein d'une organisation. Ensuite, une carte stratégique est créée pour identifier la position du service des ressources humaines dans la chaîne de commandement d'une organisation et les obstacles à sa contribution au succès commercial. Quatrièmement, les livrables RH sont établis pour la carte stratégique qui identifie les changements et les contributions potentielles au succès global de l'entreprise. Cinquièmement, la structure des RH est alignée pour atteindre les livrables établis. Ensuite, un système de mesure stratégique des RH est conçu qui permet de passer des mesures traditionnelles comme le roulement et la satisfaction des employés à des mesures plus intangibles. Enfin, les nouvelles mesures sont mises en œuvre et constamment revues et modifiées.
